Fallbeispiel: Nachfolge eines Gebäudetechnik-Betriebs

Ein inhabergeführter Gebäudetechnik-Betrieb in Süddeutschland, ein Inhaber Anfang sechzig ohne Nachfolger in der Familie, ein Unternehmenswert von rund sechs Millionen Euro. Was in diesem Fall den Unterschied gemacht hat, war nicht der Preis, sondern die Struktur der Übergabe.

Fallbeispiel aus unserer Transaktionspraxis. Wir haben diese Übernahme auf der Käuferseite strukturiert – als Investoren einer Gebäudetechnik-Gruppe, die den Betrieb als Ergänzung erworben hat. Namen, Orte und einzelne Zahlen sind aus Vertraulichkeitsgründen verändert; Ablauf und Struktur entsprechen dem tatsächlichen Fall.

Die Ausgangslage

Der Betrieb war in seiner Region seit über dreissig Jahren etabliert: Heizung, Lüftung, Sanitär, mit einem wachsenden Anteil an Wartung und Service für gewerbliche Kunden. Der Inhaber hatte das Unternehmen vom Vater übernommen, es verdreifacht und führte es mit zwei Bereichsleitern, die das Tagesgeschäft weitgehend eigenständig verantworteten. Seine Kinder hatten andere Wege eingeschlagen. Zwei Anläufe, einen der Bereichsleiter als Nachfolger aufzubauen, waren an der Finanzierung gescheitert: Der Kaufpreis, den der Inhaber für seine Altersvorsorge brauchte, war mit dem Eigenkapital eines Angestellten und einem Bankdarlehen nicht darstellbar.

Als wir den Inhaber kennenlernten, hatte er bereits mit zwei Wettbewerbern gesprochen. Beide hatten Interesse gezeigt, beide hatten Preise genannt, die deutlich unter seinen Vorstellungen lagen – und beide hätten den Betrieb in ihre Struktur integriert, mit unklarer Zukunft für Standort und Belegschaft.

Die entscheidende Frage

Die Frage war nicht, ob der Betrieb verkäuflich war. Das war er. Die Frage war, welche Käuferstruktur drei Dinge gleichzeitig erfüllen konnte, die dem Inhaber wichtig waren: ein Preis, der seiner Lebensleistung entsprach; der Erhalt des Betriebs als eigenständige Einheit mit Namen, Standort und Mannschaft; und eine Übergabe, die den beiden Bereichsleitern eine Perspektive gab.

Ein Wettbewerber konnte den zweiten Punkt nicht garantieren. Ein MBO konnte den ersten nicht finanzieren. Ein reiner Finanzinvestor hätte einen Betrieb dieser Grösse nicht allein gekauft.

Die Lösung: Zukauf durch eine Gruppe, die eigenständige Betriebe will

Die Gruppe, für die wir als Investoren tätig waren, baute aus regionalen Gebäudetechnik-Betrieben eine Unternehmensgruppe auf – mit dem ausdrücklichen Modell, dass jeder Betrieb Name, Standort und Führung behält und die Gruppe im Hintergrund Einkauf, Finanzierung, Digitalisierung und Personalgewinnung übernimmt. Für den Inhaber bedeutete das:

• Preis auf Marktniveau. Die Gruppe bewertete den Betrieb mit einem Multiple, das den Service- und Wartungsanteil berücksichtigte – deutlich über dem, was die beiden Wettbewerber geboten hatten, die den Betrieb nach reinem Ausführungsgeschäft bewertet hatten.
• Übergang statt Ausstieg. Der Inhaber blieb achtzehn Monate als Geschäftsführer, mit klarem Plan: die ersten sechs Monate volle Verantwortung, danach schrittweise Übergabe an die beiden Bereichsleiter, die zu Geschäftsführern befördert wurden.
• Beteiligung der Führungskräfte. Beide Bereichsleiter erhielten die Möglichkeit, sich an der Gruppe zu beteiligen – die Lösung, die als MBO nicht finanzierbar gewesen war, wurde über die Gruppenstruktur möglich.
• Immobilie getrennt. Das Betriebsgebäude blieb im Eigentum des Inhabers und wurde langfristig an den Betrieb vermietet. Das senkte den Finanzierungsbedarf des Käufers, sicherte dem Verkäufer laufende Einkünfte und vermied eine steuerlich ungünstige Vermischung.

Der Ablauf

1. Monat 1: Analyse und BereinigungAufbereitung der letzten drei Abschlüsse. Wesentliche Bereinigungen: Inhaberlohn unter Markt, Marktmiete für die Immobilie, ein einmaliger Grossauftrag im Vorjahr. Das bereinigte EBITDA lag rund 15 Prozent unter dem ausgewiesenen – und war trotzdem die Basis, auf der der Inhaber am Ende mehr erhielt als in den früheren Gesprächen, weil die Bewertungslogik eine andere war.
2. Monat 2: Indikatives AngebotAngebot mit Preisbandbreite, Struktur (Share Deal, Immobilie ausgenommen), Übergangsmodell und Beteiligungsoption für die Führungskräfte. Der Inhaber hatte parallel ein drittes Angebot eines Wettbewerbers eingeholt – ein wichtiger Schritt, den wir jedem Verkäufer empfehlen, auch wenn er in diesem Fall gegen uns hätte laufen können.
3. Monat 3–5: Due DiligenceFinanzen, Steuern, Recht, Personal, Technik. Zwei Themen brauchten Zeit: offene Gewährleistungsfälle aus Grossprojekten, die über eine Freistellung gelöst wurden, und die Überführung von Altersteilzeitverpflichtungen. Beides Punkte, die bei einer unvorbereiteten Due Diligence zu Preisabschlägen geführt hätten.
4. Monat 6–7: Vertrag und VollzugKaufvertrag mit Locked-Box-Mechanismus (Stichtag letzter Jahresabschluss), Verkäufergarantien mit Haftungsobergrenze, Geschäftsführervertrag für die Übergangsphase, Mietvertrag für die Immobilie. Vollzug nach Freigabe der Bankfinanzierung.

Was danach geschah

Die beiden Bereichsleiter führen den Betrieb heute als Geschäftsführer. Der Umsatz ist seit der Übernahme gewachsen, vor allem im Servicegeschäft, das über die Gruppe Zugang zu grösseren gewerblichen Kunden erhielt. Der frühere Inhaber ist nach Ablauf der achtzehn Monate ausgeschieden, steht dem Betrieb aber weiter beratend zur Verfügung – und bezieht die Miete für sein Gebäude. Die Gruppe selbst wurde einige Jahre später an einen grösseren Investor verkauft; die Führungskräfte, die sich beteiligt hatten, haben davon profitiert.

Drei Lehren aus diesem Fall

1. Der erste Käufer ist selten der beste. Die beiden Wettbewerber waren die naheliegenden Interessenten – und sie hätten den Betrieb nach der falschen Logik bewertet. Erst der Blick über die Branche hinaus brachte einen Käufer, für den der Servicevertragsbestand das Wertvollste war.
2. Struktur schlägt Preis. Getrennte Immobilie, gestaffelte Übergabe, Beteiligung der Führungskräfte: Diese drei Elemente haben dem Inhaber mehr gebracht als jede Multiple-Diskussion.
3. Vorbereitung entscheidet die Due Diligence. Die offenen Gewährleistungsfälle und die Altersteilzeit waren bekannt, dokumentiert und mit Lösungsvorschlägen versehen, bevor der Käufer sie fand. So wurden sie Vertragspunkte statt Preisabschläge.