Unternehmensnachfolge: fünf Wege und ein realistischer Zeitplan

In der Schweiz stehen laut Erhebungen von Dun & Bradstreet rund 90'000 Unternehmen in den nächsten fünf Jahren vor einer Nachfolge; in Deutschland rechnet die KfW mit über 200'000 Übergaben pro Jahr. Die meisten Inhaber beginnen zu spät, überschätzen die familieninterne Lösung und unterschätzen, wie viele externe Nachfolger es tatsächlich gibt.

Die fünf Wege der Unternehmensnachfolge

Für ein inhabergeführtes KMU gibt es fünf realistische Nachfolgelösungen. Sie unterscheiden sich im Preis, in der Dauer, im Aufwand und darin, wie das Unternehmen danach aussieht.

1. Familieninterne Nachfolge

Die klassische Lösung – und die, die am seltensten funktioniert. Nach Schweizer Studien wird nur noch etwa jedes dritte KMU familienintern übergeben, Tendenz sinkend. Wenn ein Kind das Unternehmen übernehmen will und kann, ist das oft die beste Lösung für Kontinuität. Die Herausforderungen liegen in der Finanzierung (wie werden Geschwister ausgeglichen, wie wird der Elternteil abgesichert?), in der Bewertung (Familienpreis oder Marktpreis?) und in der Frage, ob der Nachfolger wirklich führen will oder nur die Erwartung erfüllt.

2. Management-Buy-out (MBO)

Verkauf an die eigenen Führungskräfte. Vorteil: Sie kennen das Unternehmen, die Kunden und die Mitarbeitenden; die Übergabe ist kurz. Nachteil: Führungskräfte haben selten das Eigenkapital für einen marktüblichen Preis. MBOs werden daher fast immer mit einer Kombination aus Bankdarlehen, Verkäuferdarlehen und einem gestaffelten Kaufpreis finanziert – der Inhaber trägt also einen Teil des Risikos nach dem Verkauf weiter. Immer häufiger treten Beteiligungsgesellschaften als Finanzierungspartner des Managements auf, was den Preis erhöht und das Risiko vom Verkäufer nimmt.

3. Management-Buy-in (MBI) und Search Funds

Verkauf an eine externe Person, die das Unternehmen selbst führen will. Diese Gruppe ist in den letzten Jahren stark gewachsen: erfahrene Führungskräfte aus Konzernen, ehemalige Berater und Investmentmanager, die eine unternehmerische Aufgabe suchen. Search Funds sind eine strukturierte Form davon: Ein Nachfolger sammelt vorab Kapital bei Investoren, sucht ein bis zwei Jahre nach einem Unternehmen und übernimmt dann die Geschäftsführung. Für den Verkäufer bedeutet das einen engagierten Nachfolger mit gesicherter Finanzierung, meist bei EBITDA-Grössen zwischen einer halben und vier Millionen. In unseren aktiven Suchprofilen finden sich mehrere solcher Nachfolger.

4. Verkauf an einen strategischen Käufer

Ein Wettbewerber, ein Zulieferer oder ein Unternehmen aus einer Nachbarbranche übernimmt den Betrieb. Strategen bezahlen oft den höchsten Preis, weil sie Synergien mitrechnen. Der Preis dafür ist die Eigenständigkeit: Standort, Marke und Führung können sich innerhalb weniger Jahre verändern. Für Inhaber, denen der Erhalt des Unternehmens in seiner heutigen Form wichtig ist, ist das nicht immer die richtige Lösung – für Inhaber, die den Höchstpreis wollen, oft schon.

5. Verkauf an einen Finanzinvestor oder ein Family Office

Beteiligungsgesellschaften kaufen KMU entweder als Plattform für eine neue Unternehmensgruppe oder als Ergänzung zu einer bestehenden. Family Offices und Industrieholdings kaufen mit längerem Horizont, oft ohne Weiterverkaufsabsicht. Beide Gruppen erwarten in der Regel eine zweite Führungsebene und bieten dem Inhaber häufig an, sich mit 10 bis 30 Prozent rückzubeteiligen und so an der weiteren Wertsteigerung teilzuhaben. Dieses Modell – erst die Mehrheit verkaufen, später den Rest – hat sich in den letzten Jahren zur häufigsten Nachfolgelösung für Unternehmen ab etwa zwei Millionen EBITDA entwickelt.

Der Zeitplan: Warum drei Jahre kein zu langer Vorlauf sind

Die Nachfolge ist kein Ereignis, sondern ein Prozess. Wer sie mit 62 beginnt und mit 65 abgeschlossen haben will, hat genau die richtige Zeit – nicht zu viel.

1. Drei Jahre vorher: Unternehmen nachfolgefähig machenAbhängigkeit vom Inhaber reduzieren, zweite Führungsebene aufbauen oder stärken, Prozesse dokumentieren, Kundenbeziehungen auf mehrere Personen verteilen. Nicht betriebsnotwendige Vermögenswerte (Immobilien, Beteiligungen, überschüssige Liquidität) aus dem Unternehmen herauslösen oder zumindest die Struktur dafür vorbereiten. Steuerliche Struktur mit dem Steuerberater klären.
2. Zwei Jahre vorher: Optionen prüfenEhrliche Bestandesaufnahme: Gibt es einen familieninternen Nachfolger, der will und kann? Gibt es Führungskräfte, die übernehmen könnten? Was ist das Unternehmen am Markt wert? Eine indikative Bewertung und ein erstes Gespräch mit einem M&A-Berater kosten wenig und verhindern falsche Erwartungen.
3. Zwölf bis achtzehn Monate vorher: Prozess startenEntscheidung für einen Weg, Vorbereitung der Unterlagen, Ansprache von Käufern oder Nachfolgern. Der eigentliche Verkaufsprozess dauert sechs bis neun Monate.
4. Nach der Übergabe: Zwölf bis vierundzwanzig Monate BegleitungFast jeder Käufer will den bisherigen Inhaber für eine Übergangszeit an Bord behalten. Wer das einplant, verkauft besser; wer sofort weg will, verkleinert den Käuferkreis.

Woran Käufer erkennen, ob ein Unternehmen nachfolgefähig ist

Aus über hundert Transaktionen auf der Käuferseite wissen wir, welche Punkte ein Investor in den ersten zehn Minuten prüft. Es sind fast nie die Zahlen allein.

• Führt das Unternehmen ohne den Inhaber? Wer alle Kunden persönlich betreut, alle Preise selbst kalkuliert und jede Einstellung selbst entscheidet, verkauft nicht ein Unternehmen, sondern einen Arbeitsplatz. Der Abschlag dafür beträgt nicht selten 30 bis 50 Prozent.
• Wie verteilt ist der Umsatz? Ein Kunde mit über 20 Prozent Umsatzanteil ist ein Risiko, drei Kunden mit zusammen 60 Prozent sind ein Problem. Käufer rechnen den Verlust des grössten Kunden in ihr Angebot ein.
• Wie alt ist die Belegschaft? Wenn der Inhaber 63 ist und die Schlüsselmitarbeitenden 60, kauft der Käufer eine zweite Nachfolgewelle gleich mit.
• Wie wiederkehrend ist der Umsatz? Wartungsverträge, Serviceabonnements und Rahmenverträge sind mehr wert als Projektgeschäft, das jedes Jahr neu gewonnen werden muss.
• Stimmen die Zahlen? Nicht nur die Buchhaltung, sondern die Konsistenz: Passt der Materialaufwand zur Marge, der Personalaufwand zur Kopfzahl, der Bestand zum Umsatz? Unstimmigkeiten kosten Vertrauen, und Vertrauen kostet Preis.

Steuerliche Weichen, die früh gestellt werden müssen

In der Schweiz ist der Verkauf von Anteilen aus dem Privatvermögen grundsätzlich steuerfrei. Die praktisch wichtigste Falle ist die indirekte Teilliquidation: Hat das Unternehmen im Verkaufszeitpunkt nicht betriebsnotwendige, ausschüttungsfähige Substanz (etwa hohe Liquiditätsreserven oder eine Immobilie), und wird diese vom Käufer innerhalb von fünf Jahren ausgeschüttet, wird der entsprechende Teil des Kaufpreises beim Verkäufer als Einkommen besteuert. Deshalb gehört die Bereinigung der Bilanz – Ausschüttung überschüssiger Mittel, Abspaltung der Immobilie – an den Anfang der Nachfolgeplanung, nicht ans Ende. Bei familieninternen Übergaben stellen sich zusätzlich Fragen der Erbschafts- und Schenkungssteuer, die je nach Kanton stark unterschiedlich ausfallen.

In Deutschland hängt die Besteuerung stark von der Rechtsform ab. Für GmbH-Anteile im Privatvermögen gilt das Teileinkünfteverfahren (60 Prozent des Gewinns steuerpflichtig). Für Einzelunternehmen und Personengesellschaften gibt es für Verkäufer über 55 einen Freibetrag und einen ermässigten Steuersatz nach § 16 und § 34 EStG. Bei Übergaben in der Familie stehen die erbschaftsteuerlichen Verschonungsregeln für Betriebsvermögen im Vordergrund, die an Haltefristen und Lohnsummen gebunden sind.

Diese Hinweise ersetzen keine Steuerberatung. Wir arbeiten in jeder Nachfolge eng mit dem Steuerberater des Inhabers zusammen.

Die Seite, über die niemand spricht

Die meisten Nachfolgen scheitern nicht an Zahlen, sondern daran, dass der Inhaber nicht loslassen kann. Das ist kein Vorwurf, sondern eine Beobachtung aus vielen Gesprächen: Wer dreissig Jahre lang jeden Morgen als Erster im Betrieb war, für den ist die Frage «Was mache ich danach?» schwerer als jede Vertragsverhandlung. Käufer spüren das. Ein Inhaber, der im Managementgespräch mehr über seine Vergangenheit spricht als über die Zukunft des Unternehmens, weckt Zweifel, ob die Übergabe gelingt.

Die Nachfolgen, die wir als gelungen erleben, haben eines gemeinsam: Der Inhaber hatte vor dem Prozess für sich geklärt, was er will – Preis, Kontinuität, Zeit, Verantwortung – und hat diese Prioritäten dann konsequent verfolgt. Genau dabei helfen wir im ersten Gespräch, bevor überhaupt über Käufer gesprochen wird.

Wie wir bei der Nachfolge unterstützen

KE Corporate Finance begleitet Nachfolgen im deutschsprachigen Mittelstand von der ersten Standortbestimmung bis zum Vollzug. Unsere Besonderheit ist der direkte Zugang zu über zwanzig Käufern, Family Offices und Nachfolgern, mit denen wir eine unterzeichnete Vereinbarung haben – ihre Suchkriterien finden Sie anonymisiert in den Suchprofilen. Das erlaubt uns, bereits im Erstgespräch einzuschätzen, welche Lösung realistisch ist. Einen ausführlichen Fahrplan mit Checklisten finden Sie in unserem Nachfolge-Leitfaden.